Son rara avis los que no han oído hablar de la omnipresente serie que cuenta las hazañas y vivencias de las diferentes casas por alcanzar el Trono de Hierro y gobernar los siete reinos. Pues bien, a la hora de tomar los mandos de una empresa familiar con frecuencia también se abre la caja de los truenos, se desenvainan las espadas y vuelan las puñaladas traperas; llegando la sangre al río y, en ocasiones, obligando a echar el cierre de la compañía.

Es necesario conjugar los intereses de la empresa con los de la familia, siendo muy conscientes de que lo mejor para la familia es que la compañía funcione.

Para ello, este tipo de entidades deben profesionalizarse en cuanto adquieren una cierta envergadura para evitar convertirse en una agencia de colocación de los miembros familiares, pese a la conveniencia de preservar la pertenencia al núcleo familiar para mantener ese ADN y esa identidad.

El testigo debe pasarse a la persona más competente para el cargo, al más conveniente, al mejor, no solo desde el punto de vista de la formación y la experiencia profesional. Se trata de una decisión compleja, a tomar con la mayor objetividad posible. Y que quien gobierne la empresa sea capaz de generar unidad, y no conflictos, resulta decisivo para la paz social. Es importante meditarlo con frialdad, dejar de lado el sentimentalismo y los lazos afectivos, y hacer prevalecer los criterios fundamentados.

Como compañías que son, las empresas familiares suelen establecer pactos de socios para amortiguar los efectos que tendrían los posibles conflictos internos entre hermanos o primos. Y esos conflictos hay que preverlos, máxime teniendo en cuenta que conforme se ensancha el árbol genealógico a los mandos de la compañía, las ramificaciones pueden provocar que sean muchas las personas interesadas en ostentar un puesto de responsabilidad.

No se trata de arrancar las malas hierbas, sino de determinar por qué unos miembros de la tripulación sí pueden capitanear el barco y otros no.

Y, en efecto, los pactos de socios para establecer esa serie de criterios resultan más habituales en las empresas familiares, sobre todo a partir de la segunda generación, ya que las sociedades familiares que sobreviven a la tercera generación no representan ni un 3% de las más de un millón de este tipo de compañías que hay en nuestro país, y que suponen el 89% del total

La brecha entre la segunda y la tercera generación se debe a los problemas derivados de una mala planificación en las sucesiones y a una falta de profesionalización por parte de miembros de la familia, lo que lleva a un buen número de empresas a apostar por gestores externos.

Aun así, siempre vale más prevenir que curar. Y si los conflictos son inevitables, sus consecuencias sí pueden sortearse. De ahí la recomendación de revisar con lupa los estatutos, de complementarlos con un pacto de socios para salvaguardar los intereses generales y de contemplar respuestas a preguntas del tipo: ¿en qué circunstancias una persona de la familia se puede incorporar a la empresa?, ¿qué retribución le correspondería?, ¿cómo fijar las cuotas para las incorporaciones?, ¿quién tendría un derecho prioritario para la compra?…

En los pactos de socios también han de incluirse cláusulas de mediación, de arbitraje… con las que se evitaría tener que adentrarse en un procedimiento judicial y, por ende, se ahorraría tiempo e incertidumbre.

De igual modo, debe constar la transmisión de participaciones sociales, pretendiéndose -normalmente- que estas no salgan del ente familiar y procurándose que los socios familiares dispongan de un derecho de adquisición preferente de dichas participaciones; de manera que antes de que la tenga un extraño, algún miembro de la familia disfrute de la preferencia para comprarlas en las mismas condiciones en que lo haría un tercero.

La entrega de las llaves de una empresa debe realizarse ordenadamente para que esa sucesión no termine siendo una bomba de relojería a estallar y que pudiera dinamitar lo que con tanto sacrificio se ha construido en el día a día. Tal y como refleja el refranero, “si quieres con tu familia reñir, echa algo a repartir”. Pues para evitar ese juego de tronos y el destello de las cuchilladas, resulta de vital importancia planificar de forma adecuada esa sucesión.

Las compañías tienen que ser capaces de anteponer sus intereses a los familiares, pero sin dejar de lado su visión, sus valores y su cultura. Por ello, deben perder el miedo a la profesionalización y aceptar ser dirigidas por un profesional ajeno al árbol genealógico si ningún miembro de la familia se encontrara cualificado para tomar el ansiado o endiablado relevo y, así, evitar que el invierno llegue a la empresa.

Juan Sánchez Corzo, socio de LIFE ABOGADOS

Fuente: Cinco Dias.