Se habla mucho en el sector legal de captación y retención del talento para la generación milenial y la generación Z, que viene por detrás. Unas generaciones que se plantean ciclos de carrera cada vez más cortos, estableciendo etapas que en algunos casos consisten en uno o dos años, no más. Ello contrasta con lo que sucedía hasta hace relativamente poco tiempo, cuando los planteamientos de carrera tenían un horizonte temporal de un mínimo de 5-7 años y más antiguamente de 10-15 años.

Estamos, por tanto, ante unas nuevas generaciones que ya no buscan ser socios de una firma. Lo ven muy lejos y poco atractivo. No son ambiciosos económicamente y priorizan retos y proyectos que les motiven y satisfagan.

Por otro lado, el camino para llegar a ser socio es cada vez más largo (mínimo 15 años de carrera profesional, cuando en los años noventa y principios de 2000 se llegaba en 10 años).

El modelo piramidal que todavía sigue la mayoría de firmas líderes en la abogacía de los negocios impide ofrecer posibilidades de promoción a todos los niveles, ya que los crecimientos a dos dígitos son muy complicados por el nivel de madurez al que ha llegado el mercado legal español.

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¿Qué hacer entonces? En mi opinión, los despachos han de replantearse su modelo organizativo, evolucionando hacia la forma del diamante y abandonando el tradicional modelo piramidal.

En primer lugar, ello va a implicar plantearse carreras duales; es decir, dar acomodo a buenos profesionales sénior, con alta capacitación técnica, pero que no ambicionan ser socios y no están cómodos en la faceta comercial. Lógicamente, la progresión económica no será la misma que aquellos profesionales que generan y captan negocio.

En segundo lugar, deben implantarse políticas y herramientas que faciliten la conciliación, creando entornos de trabajo flexibles para evitar el efecto jaula que muchos profesionales dicen sufrir en sus firmas. La cultura de la flexibilidad, del agile working, va incorporándose en los despachos, pero todavía no a la velocidad debida.

Una forma de trabajar que incorpora la flexibilidad tanto al horario (flexible working) como al lugar (remote working). Así, consiste en que una organización da autonomía a sus profesionales para trabajar donde, cuando y como quieren (con máxima flexibilidad y mínimas limitaciones) para optimizar su desempeño. Debe primarse la productividad + eficiencia + responsabilidad. Si funciona este triangulo virtuoso, la firma no ha de resentirse promoviendo un menor presentismo.

En tercer lugar, los abogados jóvenes deben sentirse empoderados. La abogacía es un trabajo de personas, con personas y para personas y, por tanto, hay que poner a las personas en el centro de todo.

Cuatro factores

Los cuatro factores que estiman los abogados más jóvenes tienen que ver con los siguientes valores:

1. Recompensar: no solo en sentido económico, aspecto importante, sino en reconocer y felicitar el trabajo bien hecho.

2. Capacitar: crear un entorno de aprendizaje y que el abogado sienta que mejora y progresa cada día y que el despacho pone a su disposición herramientas para formarse, no solo a nivel técnico, sino, especialmente, en habilidades como la negociación, comunicación persuasiva, ventas, etc.

3. Delegar: el profesional ha de sentir que se confía en él y que cada vez asume más responsabilidades y trabaja con mayor autonomía.

4. Comunicar: se han de sentir partícipes y ser conocedores de la estrategia de la firma, sus objetivos empresariales y sus valores.

En resumen, los despachos han de adaptarse a un escenario dinámico y cada vez más cambiante donde la apuesta por el talento es, si cabe, más estratégica, y para ello han de crear un entorno profesional flexible y atractivo donde los jóvenes (y no tan jóvenes) se sientan de verdad empoderados. Solo así se conseguirá captar el mejor talento y ser capaz de que ese talento florezca y se desarrolle con éxito en sus firmas.

Fuente: Cinco Dias.